Un projet est un changement en soi, ce dernier ne peut en aucun cas être soutenu et accepté si les mesures nécessaires ne sont pas planifiées d’avance. En effet, on peut considérer que la gestion stratégique du changement constitue dans l’univers des organisations un thème majeur autant que difficile, elle devient une préoccupation inhérente et engendrer de ce fait la nécessité de faire face aux réactions humaines et d’accompagner les parties impliquer dans leurs phases de transformation : phase de deuil, phase de choc, phase de déni, phase de dépression, pour enfin atteindre la phase d’acceptation.
Les quatre premières phases sont extrêmement importantes dans le cycle de vie d’un projet, à cause de l’ensemble des comportements de résistance et d’insécurité qui procurent le changement chez l’être humain. Ce qui a généré dans bien souvent des cas, des conflits interminables et des tensions difficiles à gérer. Il existe des méthodes efficaces pour soutenir ses collaborateurs lors des transformations et gérer les résistances qui peuvent apparaître. Des résistances, une réaction naturelle à toute situation nouvelle. »
En effet, dans le but de favoriser le succès de projet, les experts en gestion du changement recommandent fortement aux gestionnaires et/ou commanditaires de projet de les impliquer bien en amont dans le processus de planification afin d’aider à définir les activités de gestion du changements adéquats, ainsi que de les accompagner tout le long du cycle de vie du projet.généralement et dans le cadre des projets, l’intervention de ces experts passe par six étapes :
Etape 1 : Prendre connaissance de la situation actuelle et de la situation cible
Cette étape permet aux experts en gestion du changement de comprendre dans un premier temps le contexte et les objectifs du projet, et dans un deuxième temps de s’approprier le projet dans son ensemble;
Etape 2 : Déterminer l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée :
Le changement organisationnel entraînera généralement les organisations d’un état actuel vers un état futur souhaitable. L’établissement de ce qu’il faut changer dans l’organisation actuelle pour atteindre cet état futur souhaité, permet aux experts de bien bâtir, mieux adapter leurs plans et choisir d’interventions ;
Etape 3 : Identifiant un choix d’intervention
M. Michel Arcand , professeur à l’UQTR et expert en gestion du changement identifié dans son guide LANICCO quatre interventions possibles de changement :
- Les interventions optimisées sur les processus humains : utilisées lorsque l’entreprise rencontre des difficultés au niveau de la communication, des conflits ouverts, etc…
- Les interventions stratégiques : utilisées lorsque l’entreprise a des problèmes liés à la mission de l’organisation, la culture organisationnelle, etc…
- Les interventions techno-structurelles : utilisées lorsque l’entreprise a des problèmes d’efficacité de la structure organisationnelle, des problèmes de bris d’équipement, etc…
- Les interventions touchant les politiques et les pratiques de gestion en ressources humaines : utilisées lorsque l’entreprise fait face à un haut taux de roulement de personnel, d’absentéisme, etc…
Etape 4 : Analyzer les aspects politiques et les risques liés au changement :
Etape 5 : Définir les acteurs de changement
Egalement appelés agents de changements par certains experts. Ceux-ci ont généralement un pouvoir d’influence positive sur leur environnement, et peuvent par le fait même faire partie des facteurs de succès du processus de transformation et du changement dans l’organisation ;
Etape 6 : Proposer un plan d’intervention et une évaluation des résultats
Ce plan comprend généralement une série d’activités qui s’intègre dans l’ensemble du cycle de vie du projet, exemples : divers types de sondages, mesures d’adhésion, mesures d’intégration, plan de formation, plan de communication, etc…
Bien que le succès du projet soit normalement lié au respect des échéanciers, des coûts et du contenu, il ne faut cependant pas négliger l’impact du volet humain dans le processus de transformation organisationnelle, tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel.
Citations soutenant l’article : « Changer de boulot occasionne un décalage horaire plus important que de changer de continent. »
Roland Topor
